E-poslovanje je jedan od onih termina koji može značiti štogod govornik želi da znači u danom trenutku, tako ćete na različitim mjestima vidjeti razne iteracije iste stvari. Jedini termin koji se utapa u većem broju definicija od e-poslovanja jest digitalna transformacija – od nabave novog skenera u uredu i ironičnog uzvika kolega pa sve do elektroničke razmjene dokumenata, ozbiljnije kognitivne analitike, IoT-a i industrije 4.0 – digitalna transformacija vrišti na sve strane. Ako zbilja želite potpuno oglodati meso digitalne transformacije u svim industrijama, preporučujem vrhunski blog (iako je više e-book) na tu temu. Upozoravam samo, ovaj blog nije nešto što ćete proći u par minuta, minimum dvije do tri šalice kave i karantena od vanjskih utjecaja.

Najšira definicija i e-poslovanja i digitalne transformacije može se zapravo svesti na istu potrebu – unapređenje poslovanja putem novih tehnologija. Na prvi pogled ovaj cijeli izraz zvuči pozitivno:

Unapređenje + nove tehnologije = “Super, bit ću brži, bolji, jači na tržištu!”

Ovdje se sad javlja ključna razlika između tvrtki koje uvijek vide prilike i onih koji na svakom uglu vide prepreke. Unutarnji monolog tvrtke “Prepreke” nakon što se predloži transformacijska ideja glasi:

“Sve je to OK, ali koliko to košta?”
“Ali naš je cijeli proces poslovanja naslijeđen i ukorijenjen, takva promjena je preveliki zalogaj.”
“Naši poslovni partneri nas ne mogu tehnološki pratiti.”
“Nemamo vremena educirati zaposlenike.”

Daleko od toga da svaka tvrtka nije dužna postavljati pitanja, posložiti svoju financijsku strukturu i sve pomno isplanirati, ali često do toga uopće ni ne dođe jer se popis prepreka samo niže, vrijeme prolazi, a nemilosrdnost tržišne utrke je veća svakim kvartalom i odjednom vas prestignu trkači kojima ste vi bili uzor.

Deloitte je napravio video koji na simpatičan način prikazuje putovanje svake tvrtke dok pokušava navigirati promjenama vezanim za smjer poslovanja, očekivanja korisnika i unutarnje procese:

 

 

Primjer treba uzeti kao širu metaforu, jer ako se zadržimo na diskusiji o zlom glutenu, promašit ćemo poantu. Promjena je neizbježna, možemo je ili oplakivati ili vidjeti kao katalizator razvoja.

Ta spoznaja je zapravo najbitnija u današnjem tempu napretka, sve ostalo je kasnije lakše posložiti uz stalno promišljanje o omjeru isplativosti i učinkovitosti.

U primjeru elektroničke razmjene dokumenata i digitalne arhive taj omjer je vrlo proziran i vrlo jednostavno se može izračunati ušteda vremena, a troškovi arhiviranja se smanjuju čak do 75%.

Birokrativni aspekt poslovanja robuje i guši se u papirima, ali danas zbilja više nema potrebe za time. Dostupni su prokušani alati koji mogu eliminirati usporenost procesa, ljudsku pogrešku te su prilagodljivi tvrtkama s integriranim ERP sustavom, kao i manjim tvrtkama, ali i najbitnije od svega, imaju i isplativ odgovor na pitanje: “Sve je to OK, ali koliko to košta?”

E-poslovanje je na razini Europe u jednoj zrelijoj fazi, ali i dalje nije optimalno, stoga EU već neko vrijeme daje smjernice i preporuke za transformaciju poslovanja, kao i rokove implementacije za državne institucije. Ali mandat Europe nije glavni razlog zašto biste trebali prijeći na e-poslovanje. Glavni razlog trebao bi reflektirati vašu unutarnju filozofiju tvrtke koja vidi priliku za rast i ubrzanjem procesa jer vaše vrijeme se može puno bolje iskoristiti za stvarne izazove vaše industrije i vaših korisnika.

Pitanje je onda: “Kakav pekar/ica vi želite biti?” Želite li i dalje imati poslovanje na koje je ostatak svijeta odjednom razvio alergiju? Ili želite biti snažan konkurent koji ne samo da se ne boji promjene, već je spremno zaziva sa spoznajom da je promjena zbilja jedino što je postojano?

Autor: Nino Strajher, direktor, Omnizon Networks

Ako želite pratiti redovite teme iz svijeta elektroničke razmjene dokumenata, zanimljivosti iz područja novih tehnologija i optimizacijskih rješenja, pratite nas na LinkedInu, Facebooku ili se pretplatite na naš blog.

“Ono smo što neprestano činimo. Izuzetnost, zato nije postupak, već navika.” (Will Durant)

 

Jeste li ikada razmišljali o tome kako je neko postigao status velikana u industriji? Ne mislimo na one kojima se sreća osmehnula (iako je nju uvek dobro imati na svojoj strani), već na one revolucionare čije su ideje, znanja, veštine i trud oblikovale i usmerile budućnost poslovanja. Dovoljno je samo malo pogledati u prošlost kako bi pronašli zanimljive primere koji su postali osnov ili uzor neke industrije. Mi ćemo zato danas da se vratimo u posleratni Japan gde se uspešno razvila poslovna strategija zasnovana na konceptu krajnje efikasnosti svih proizvodnih procesa.

Posle rata, japanska proizvodnja se našla u krizi pa je trebalo otkriti način kako je ponovo postaviti na stabilne noge. Nagli pad potražnje za automobilima i visoki troškovi proizvodnje, destabilizovali su celu automobilsku industriju, iz čega nije bila isključena ni Toyota. Proučavajući proizvodnju automobila u SAD-u, posebno Henryja Forda, Toyotini vodeći ljudi su shvatili mogućnosti standardizacije proizvodnje i njenog segmentiranja na izvodljive korake. Takođe su primetili da se police američkih supermarketa pune tek pošto kupac uzme proizvod, što je marketima osiguravalo naručivanje samo onih količina koje kupci zapravo traže i smanjivanje zaliha. Za japansku proizvodnju kojoj je nedostajalo resursa, smanjivanje zaliha bilo je ključ oko kojeg je Toyota razvila svoj proizvodni sistav, danas poznat pod nazivom „Toyota proizvodni sistem” ili “LEAN manufacturing”.

 

“Napredak uglavnom znači da radimo nešto što još nikad nismo radili” (Shigeo Shingo)

 

Koncept “proizvodnje u pravo vreme” zapravo je jednostavan: proizvodi se samo ono što je potrebno, kad je potrebno i u količinama koje su potrebne. Ovo sprovesti, s druge strane, nije jednostavno. Potrebni su detajno planiranje, dobar timski rad, efikasant raspored i usklađenost koja se ne postiže preko noći. A kako se zalihe svode na minimum, mora da se osigura savršen protok materijala, i to putem dobre saradnje i komunikacije s dobavljačima. Kako bi se predvideli svi potencijalni zastoji, idealno je imati veći broj dobavljača koji su locirani blizu proizvodnje i sposobni su da dostave delove u traženom roku i da se prilagođavaju promenama. Naravno, kako bi se proizvodnja usavršila, važno je otkriti šta tržište traži da se ne bi proizvodili viškovi ili nepotrebna roba koja onda predstavlja gubitak.

 

“Najopasnija vrsta gubitka je gubitak koji nismo prepoznali” (Shigeo Shingo)

 

Toyota je razvila sistem zasnovan na potpunoj eliminaciji gubitak. A kao gubitak definisano je sve ono što ne donosi vrednost: u obliku vremena, robe ili prostora. Kako bi gubitak mogao da se otkloni, vrlo je važno da ga prepoznamo da ne bi u daljim koracima usporavao proizvodnju. Sistem u bilo kom trenutku mora biti dovoljno fleksibilan da se prilagodi zahtevima tržišta, a vrlo je bitan i rad na poverenju između nadređenih, zaposlenih i dobavljača. Iako zvuči utopistički, sklad u sistemu je neophodan jer podbacivanje u jednom delu utiče na celokupno stanje i kvalitet proizvoda. Tu je Toyota razvila još jedan ključan element LEAN strategije – autonomiju proizvodnog sistema. Naime, kako bi se minimizovalo stvaranje proizvoda s greškom, mašine staju ako detektuju grešku, a cela proizvodnja se nastavlja tek nakon pošto se greška otkloni.

 

 

“Ako uvek iznova radiš ono što si uvek radio, uvek ćeš iznova dobijati ono što si uvek dobijao.” (nepoznati autor)

 

Toyota je danas nesumnjivo jedan od velikana automobilske industrije i njihov uspeh služi kao čvrst dokaz potencijala koji leži u LEAN strategiji. No, uprkos tome što se ona godinama dubinski proučavala i o njoj je napisana brojna literatura, ostaje činjenica da njena implementacija nije lagana. Dovoljno je zastrašujuće saznanje da vrlo precizna količina delova mora da stigne na pravo mesto, tačno u pravo vreme kako bi proizvodnja uopšte bila moguća. Zato LEAN zahteva kompletnu adaptaciju rada i sistemsko planiranje, ali na kraju dovodi do efikasne proizvodnje koja eliminiše stvaranje proizvoda s greškom (a zbog toga smanjuje i kontrolu, reklamacije i ostale gubitke koji usporava proizvodnju). Troškovi proizvodnje se smanjuju ulaganjem u efikasnost i pametnom organizacijom lanca snabdevanja, a pritom se ne povećavaju cene proizvoda. Ipak, ključni faktor dobrog LEAN-a ostaje neprekidan rad na unapređenju procesa kako bi kvalitet delova i konačnog proizvoda ostali besprekorni. Jer niko ko teži uspjhu ne sme da zaboravi da se cena veličine zove odgovornost (Churchill).

Preveo i prilagodio Zoran Đurđević, direktor, Omnizon Networks Srbija
Autor: Gordan Smadilo, project manager, Omnizon Networks